Vom Irrtum der Richtigkeit. Warum vieles, was gut gemeint ist, nicht gut gemacht ist.

Man sieht es immer wieder. Da wird, mit den besten Vorsätzen etwas zu verbessern eine Maßnahme aufgesetzt, und wenn man nach einer gewissen Zeit nach hakt, ist eigentlich alles entweder beim alten geblieben, oder gar noch schlechter geworden.
Das gilt insbesondere bei Maßnahmen, die das Verhältnis von Mitarbeitern untereinander oder von Mitarbeitern gegenüber ihren Vorgesetzten betrifft. Bei verschiedenen Gesprächen und Interviews mit Mitarbeitern meiner Klienten fiel mir immer wieder auf, dass zwar eine Kultur des Verbesserungswesens existierte, meist aber Kritik an komplexen Prozessen nicht zu Vereinfachung sondern oft nur zu einer höheren Bürokratie führte.  Auch eigentlich gut gemeinte Maßnahmen zum Beispiel zur Weiterentwicklung des Mitarbeiters scheitern oft an  Machtstrukturen oder an Ressentiments gegenüber Veränderung.

Wir müssen uns klar werden. Oft braucht es keine Veränderung im Unternehmen, sondern lediglich die ernsthafte, konsequente UND ehrliche Umsetzung bereits bestehender Maßnahmen. Und die Kompetenz dafür an der richtigen Stelle. Wer Projekte leitet, leitet auch Menschen an.

Leider wird viel zu oft angenommen, dass alles, was vernünftigerweise angeordnet und eingeführt wird, auch von allen richtig umgesetzt wird. Und hier behaupte ich, das stimmt in maximal 50% der Fälle.

Viele beschränken sich aber auf das beständige Ausfüllen von Tabellen. Und viel zu oft wird Kritik gar nicht gewünscht, oder woher kam es denn wohl, dass zwar auf den unteren Ebenen des Flughafenprojekts schon lange alle Ampeln auf Rot standen, während der Aufsichtsrat immer noch maximal ein Gelb sah? Weil oft zwar gesagt wird, wir wollen offene Kommunikation. Aber wer  das dann wirklich ernst nimmt, hat meist leider immer noch mit negativen Konsequenzen zu leben und wer die Karriereleiter (oder besser, wie es von außen
tatsächlich aussieht, das Hamsterrad) nach oben will, der sollte um Gottes Willen nichts liefern,was sein Chef nicht hören will. Wir glauben, wir wären hier weiter. Sind wir aber nicht.

So lange in deutschen Führungsebenen immer noch  Angst und Druck als Führungsinstrument, und wenn auch nur bei ganz wenigen verwendet werden, werden die oberen Chefetagen NIEMALS die Wahrheit über ihr Unternehmen kennen. Wenn sie Glück haben, geht DENNOCH alles gut. Wenn das Schiff aber zu sinken beginnt, können sie sicher sein, die Mannschaft ahnte das schon lange…. aber sie wagte nicht mehr, etwas zu sagen.

Literaturempfehlung:

„Ich arbeite in einem Irrenhaus“, „Ich arbeite immer noch in einem Irrenhaus“ und die Kolumne in der ZEIT von Martin Wehrle

„Why work sucks and how to fix it.“ von Cali Ressler und Jody Thompson

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