Warum wir oft nicht unsere volle Leistung bringen dürfen und ein Weg aus dem Dilemma

Wer kennt nicht U-Boot Projekte, die von engagierten Mitarbeitern komplett am Regelbetrieb vorbei auf die Beine gestellt werden, frei von jeglichem Verwaltungsoverhead, abgestimmt auf Augenhöhe.

Und wer kann nicht bestätigen, dass die meisten dieser U-Boot Projekte, so sie zu Ende geführt werden durften/konnten, ein großer Erfolg waren.

Das liegt daran, dass wir oft dem Irrtum unterliegen, im Berufsleben wäre jeder darauf bedacht, die optimale Leistung zu bringen und von anderen zu fordern. Dem ist aber leider häufig nicht so. Ich konnte das in diversen Gesprächen auf Konferenzen, in Foren und auch auf Twitter immer wieder validieren, dass häufig zwischen Wunsch und Wirklichkeit eine große Lücke klafft. Es geht auch heute viel zu oft darum, so zu arbeiten, wie es die Aufbauorganisation erwartet und nicht so, wie es für die direkt anstehende Aufgabe optimal ist. Denn es sind feste Prozesse definiert worden, es existieren oft starre Hierarchien und Aufgabenverteilungen, schlicht, es wird nach Mustern gearbeitet, unabhängig, ob diese Muster zu den Aufgaben passen.

Das war, als es eingeführt wurde sicher gut gemeint, sollte Neueinsteigern den Start erleichtern. Dabei wurde und wird auch weiterhin vergessen, dass wir mittlerweilein fast jedem Bereich des Berufslebens einen extrem schnellen Wandel erleben. Das Produkt, die Lösung, die wir uns vor zwei Jahren für eine bestimmte Aufgabe eingekauft haben, kann heute nicht nur überflüssig, sondern sogar hinderlich sein. Das Vorgehensmodell, dass von allen „Experten“ vor Jahren als das allein selig machende angepriesen worden war, mag heute völlig überholt sein. Alleine, speziell in großen Unternehmen ist die Trägheit gegen Veränderungen sehr groß. Da müssen viel zu viele Instanzen, bis hin zum Betriebsrat durchlaufen werden. Da gilt es Rücksicht zu nehmen auf die Befindlichkeiten von Kollegen und Vorgesetzten. Da wird nicht nach der optimalen Lösung gesucht, sondern nach der, die der Vorliebe eines Vorgesetzten oder gar des Vorstandes entspricht.  Speziell in Berufen, die auch kreative Aspekte haben, gibt es oft einen Bruch zwischen dem, was gefordert, und dem, was gelebt wird.

Ganz schlimm auch, wenn eine Verbesserung eines Produktes oder Prozesses nicht sofort mit einem hart belegbaren ROI unterfüttert werden kann. Zufriedenheit und Reputationssteigerung sind Werte die sich oft sehr schwer in direkte Zahlen umwandeln lassen, vor allem in Zahlen, die mit Euro enden.

Ich habe schon häufiger für mehr Querdenker in Unternehmen plädiert. Aber bevor ein Unternehmen sich Querdenker ins Haus holt, ist eines noch wichtiger. Eine Kultur zu schaffen, die Querdenken unterstützt. Es ist sehr sinnvoll, über gemeinsame Ziele zu sprechen, aber dann die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters am Erreichen dieser meist wenigen Ziele abzulesen, anstelle den Gesamtbeitrag des Mitarbeiters fürs Unternehmen zu betrachten, halte ich für sehr kurzsichtig. Und vor allem zieht man sich dann eine Sorte von Mitarbeiter heran, die nur genau das tut, was in den Zielvorgaben steht. Das zwar optimal, aber auch dann noch, wenn es eigentlich gar keinen Sinn mehr macht.

Menschen, die das verstanden haben, ignorieren oft den Druck aus festen Zielvorgaben und hinterfragen jeden Tag, was das beste für die eigene Aufgabe, das eigene Team und da Unternehmen ist. Aber leider fallen diese Mitarbeiter oft in starren Strukturen negativ auf. Denn im Blick der Vorgesetzten handeln sie nicht wie erwartet, oder noch schlimmer, zeigen durch den Erfolg ihres querdenkerischen Handelns, dass die Zielvorgaben offensichtlich falsch waren. Wie kann sich ein Mitarbeiter aber erdreisten, selbst zu entscheiden, was gut fürs Unternehmen ist. Ich sage, wer Mitarbeiter wirklich, so wie es heutzutage zumindest als Lippenbekenntnis Mode ist, zu Mitunternehmern machen will, der sollte mit Beurteilungssystemen aufhören, die den Charakter einer Zeugnisvergabe haben und vielmehr auf Augenhöhe kommunizieren.

Dazu muss aber auch die Rolle der Führungskraft völlig neu definiert werden. Ich halte den Ansatz des Mitarbeiters als Mitunternehmer für richtig, dann muss dieser aber auch etwas „unternehmen“ dürfen. Dann muss es möglich sein, flexibel zu agieren, dort zu helfen, wo Hilfe benötigt wird, statt sich dem Vorwurf ausgesetzt zu sehen, zu vieles gleichzeitig zu tun. Die große Mehrheit der Menschen kann sehr genau erkennen, was in einer bestimmten Situation das drängenste Problem ist. Und das ist meist nicht das, was nach Definition der Aufgabe dringend erscheint. Und dann muss es auch erlaubt sein, innerhalb eines Projektes bei Bedarf die Rollen zu wechseln bzw. flexibel zu agieren und reagieren. Wer hier Aufgaben nach Personentagen verteilt, der wird auch nur so viel Aufgabenerledigung bekommen, wie es die Personentage erlauben. Erst, wenn die Arbeit, wie ich ebenfalls schon häufiger dargelegt habe, nach dem Ergebnis beurteilt wird, dann wird das Optimum erreichbar sein. Dazu benötigt es aber deutlich mehr Vertrauen in die Selbsteuerungskräfte der Mitarbeiter und einen Abschied davon, den vermeintlichen Mitunternehmer kontrollieren und überwachen zu müssen. Wer sich überwacht fühlt, wird auch nur das tun, was erwartet wird.

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