Geschäftsprozessmodellierung oder, warum es erst komplizierter wird, bevor es einfacher werden kann

Oft höre ich Menschen aufstöhnen, wenn sie mit dem Begriff Geschäftsprozessmodellierung konfrontiert werden. Ihnen graut vor Sitzungen voller Fragen darüber, was sie eigentlich tun. Oft besteht auch die Befürchtung, die Modellierung dessen, was der Mitarbieter tut, soll nur dazu führen, den Mitarbeiter zu ersetzen.

Dabei wird aber oft das Potential der Geschäftsprozessmodellierung verkannt, das für mich mit das wichtigste ist. Die Chance zur Vereinfachung, um Druck, um Stress aus Prozessen zu nehmen.

Dazu braucht es allerdings eine andere Grundprämisse zum Start der Modellierung, als so manch einer vermutet. Es gilt nicht nur, den Prozess zu dokumentieren, so wie er im Unternehmen gelebt wird, sondern bei jedem einzelnen Schritt die Notwendigkeit zu hinterfragen. Und das hat nichts mit dem Wunsch eines Arbeitsplatzabbaus zu tun. Meist verbirgt sich dahinter das Potential, unnötige Bürokratismen und sinnfreie aber geforderte Einzelschritte zu identifizieren, die lediglich Zeit kosten und durch ihre Sinnlosigkeit eher demotivieren denn motivieren.

Wichtig ist aber hier als erster Schritt, nicht die Steigerung der Leistung in den Fordergrund zu stellen, sondern die erreichbare Qualität in der gegebenen Zeit. Denn wir gewinnen nichts, wenn wir durch Geschäftsprozessmodellierung nicht auch den Druck aus den Prozessen nehmen. Unter Druck mag man kurzfristig Höchstleistung bringen können, auf die Dauer brennt man aber aus. Insofern bietet sich auch durch die Geschäftsprozessmodellierung ein noch wenig erkanntes Potential zum Abbau unnötiger Stressquellen. Primäres Ziel für einen guten Prozess muss neben dem optimierten und weitestgehend redundanzfreien Ablauf auch die Leistbarkeit unter Normalbedingungen sein. Somit modelliere ich einen Prozess, der auch in einer Notfallsituation noch gemeistert werden kann und im normalen Alltagsgeschäft nicht zu Überforderungen führt.

Letztendlich kann  ich nur empfehlen, überall da, wo der Eindruck entsteht, dass Mitarbeiter überlastet sind und Tendenzen zur Selbstausbeutung und damit in Folge zum Burnout vorliegen, sich die Prozesse, denen sich die Mitarbeiter unterwerfen zu analysieren und deren Sinnhaftigkeit intensiv zu hinterfragen.

Letztlich ist wichtig, die einzelnen Ergebnisgegenstände zu identifieren und deren Erreichbarkeit pro Entwicklungsphase zu definieren für eine NORMALE Arbeitskraft, also keinen langjährigen Experten.

Denn jeder Arbeitsprozess, der schon im Alltag am Rande des ressourcenmöglichen läuft, der wird zum Flaschenhals, wenn das Projekt oder die Arbeitseinheit unter Volllast operieren muß.

Geschäftprozess modellieren MUß auch immer zwei Fragen klären: Die Sinnhaftigkeit des Schrittes, und die Leistbarkeit mit gesundem und damit normalen Arbeitsaufwand.

Mehr Infos zu spezifischen Fragen der Geschäftsprozessmodellierung kann man zum Beispiel nachlesen bei Ali M. Akbarian in seinem Artikel: „GoPM: Gegenstandsorientierte Prozessmodellierung“ und auch bei Wikipedia und auf diversen anderen Webseiten finden sich ausführliche Beschreibungen verschiedener Variationen. Nach welcher Methodik man vorgeht hat letztlich auch etwas mit eigenen Präferenzen zu tun. Wichtig ist eine regelmässige Validierung und das Bewußtsein, dass Reduzierung eine der wichtigsten Komponenten sein sollte.

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